Złudzenie gospodarności – jak cięcia wynagrodzeń finansują Twoją konkurencję

Wielu właścicieli małych i średnich firm uważa, że minimalizowanie kosztów zatrudnienia to najwyższa forma przedsiębiorczej zaradności. Płacenie najniższej możliwej pensji, obcinanie prowizji i całkowity brak premii dla pracowników wydają się im prostą, logiczną drogą do zwiększenia zysku na koniec miesiąca. Z perspektywy sztywnego arkusza kalkulacyjnego, do którego zaglądają wieczorami, wszystko wygląda doskonale. Koszty stałe spadają, marża teoretycznie rośnie, a właściciel czuje się wybitnym i gospodarnym strategiem. Prawda jest jednak zupełnie inna, znacznie bardziej brutalna dla firmowego konta i stabilności całego biznesu. Takie podejście do ludzi to w rzeczywistości najdroższa z możliwych oszczędności, na jaką możesz sobie pozwolić w prowadzeniu organizacji. To potężna strata pieniędzy, która odbywa się w całkowitej ciszy, tuż za Twoimi plecami, każdego pojedynczego dnia.

Jeżeli wydaje Ci się, że tnąc wynagrodzenia budujesz przewagę konkurencyjną, to z dużym prawdopodobieństwem samodzielnie finansujesz rozwój firm, które z Tobą rywalizują.

Jako konsultant od lat wchodzę do firm, w których szefowie są dumni ze swoich rygorystycznych cięć kosztów pracowniczych. Z uśmiechem na ustach chwalą się, że udało im się zatrudnić ludzi za ułamek rynkowej stawki, nie oferując im w zamian żadnego, nawet najmniejszego udziału w wypracowanym przez firmę zysku. Problem polega na tym, że ci sami szefowie są jednocześnie najbardziej zaharowanymi pracownikami we własnych biznesach. Pracują od świtu do nocy, gaszą kolejne, powtarzające się pożary i nieustannie zastanawiają się, dlaczego ich firma nagle przestała rosnąć, a cały ciężar decyzyjny nadal spoczywa na ich zmęczonych barkach. Odpowiedź na ten stan rzeczy zawsze ukryta jest w sposobie myślenia. Zarówno myślenia samego właściciela, jak i jego zespołu operacyjnego. Kiedy pracownik nie widzi absolutnie żadnego związku pomiędzy swoim ponadstandardowym wysiłkiem a własnym portfelem, natychmiast przestaje ten wysiłek podejmować. Trudno mu się dziwić, to naturalny mechanizm obronny organizmu. Skuteczny system wynagrodzeń w firmie nie polega przecież na rozdawaniu pieniędzy bez pokrycia w wynikach, ale na stworzeniu mądrego mechanizmu, w którym obie strony mają klarowny, wspólny cel do zrealizowania.

Trzysta tysięcy złotych straty na oszczędności pięciuset złotych – Przypadek z branży telekomunikacyjnej

Pokażę Ci to zjawisko na bardzo konkretnym przykładzie z mojej praktyki doradczej. Niedawno rozpocząłem współpracę z właścicielem dynamicznie rozwijającej się firmy z branży telekomunikacyjnej, który sprzedawał klientom powtarzalne, długoterminowe abonamenty. Podczas naszej pierwszej rozmowy analitycznej, kiedy szczegółowo badaliśmy strukturę kosztów i przychodów w jego organizacji, dotarliśmy do drażliwej kwestii wynagradzania zespołu handlowego. Szybko okazało się, że jeden z jego sprzedawców zarabia wyłącznie minimalną stawkę krajową. Taki brak premii dla pracowników na strategicznym stanowisku sprzedażowym był dla mnie sporym zaskoczeniem. Zapytałem mojego klienta wprost, dlaczego utrzymuje taki patologiczny stan rzeczy. Odpowiedział mi z nieskrywaną dumą, że skoro ten konkretny człowiek słabo sprzedaje, to on płaci mu absolutne minimum i dzięki temu oszczędza na kosztach stałych jakieś pięćset złotych każdego miesiąca. Szef był głęboko przekonany, że jest doskonałym menedżerem optymalizacji. Postanowiłem zweryfikować to przekonanie na twardych liczbach, do czego zawsze zachęcam w mojej pracy z przedsiębiorcami. Zestawiliśmy wyniki tego rzekomo taniego i opłacalnego w utrzymaniu handlowca ze średnią sprzedażą innych członków zespołu. Szybko wyszło na jaw, że w ujęciu rocznym ten człowiek sprzedawał o równe trzysta tysięcy złotych mniej niż jego koledzy i koleżanki pracujący w tym samym dziale. Umowy w branży telekomunikacyjnej są podpisywane zazwyczaj na dwa lata, a bardzo często trwają znacznie dłużej, co oznacza w praktyce, że realna strata z tytułu niepodpisanych kontraktów była jeszcze większa. Mój klient, pękając z dumy, zaoszczędził zaledwie sześć tysięcy złotych w skali dwunastu miesięcy, pozbawiając pracownika jakiejkolwiek realnej motywacji finansowej. W zamian za ten rzekomo genialny ruch oszczędnościowy bezpowrotnie tracił trzysta tysięcy złotych powtarzalnego, pewnego przychodu.

Prawdziwa cena braku premii: przypadek hurtowni i mechanizm cichego sabotażu

Taka postawa właściciela rodzi niezwykle niebezpieczne zjawisko organizacyjne, które nazywam z pełnym przekonaniem cichym sabotażem.

Aby w pełni i dogłębnie zrozumieć ten psychologiczny mechanizm, posłużę się drugą historią, która przytrafiła mi się osobiście podczas wizyty w dużej hurtowni elektrycznej. Pewnego dnia poszedłem tam zrobić zakupy i okazało się, że za hurtową ladą pracuje mój dawny kolega, z którym dawno się nie widziałem. W przypływie koleżeńskiej sympatii zaproponował mi bardzo specyficzną transakcję. Przedmiotem rozmowy były skomplikowane przełączniki elektryczne, których rynkowa cena półkowa wynosiła trzysta pięćdziesiąt złotych za jedną sztukę. Mój znajomy zaoferował, że sprzeda mi je za zaledwie dwieście pięćdziesiąt złotych, czyli dokładnie po cenie zakupu hurtowni. Oznaczało to całkowitą rezygnację z jakiejkolwiek marży dla jego pracodawcy. Kiedy nieco zdezorientowany tą niezwykłą hojnością zapytałem go wprost, dlaczego to robi i dlaczego świadomie pozbawia firmę wypracowanego zysku, usłyszałem odpowiedź, która stanowi absolutną kwintesencję naszego dzisiejszego problemu. On stwierdził ze spokojem: „Wiesz co? I tak nic z tego nie mam. Cokolwiek bym tu nie sprzedał, nawet jakbym sprzedał to za pięćset złotych, szef i tak się ze mną nie podzieli. Więc sprzedaję Ci to po kosztach. Jesteś znajomym, to przynajmniej Ty sobie na tym zarobisz”.

Rozłóżmy to pozornie niewinne zdarzenie na czynniki pierwsze. Na jednym tylko przełączniku, a kupowałem ich wtedy kilka, przedsiębiorca prowadzący hurtownię elektryczną stracił dokładnie sto złotych czystej, wypracowanej marży. To stanowiło niemal jedną trzecią ostatecznej wartości całej transakcji. Zastanów się teraz głęboko nad realną skalą tego zjawiska w ujęciu całego miesiąca czy pełnego roku obrotowego w tej firmie. Ilu znajomych czy znajomych znajomych ma ten konkretny pracownik? Ilu klientom przychodzącym do hurtowni udziela takich nieautoryzowanych, ukrytych rabatów tylko po to, aby zrobić im drobną przysługę, skoro sam nie ma absolutnie żadnego udziału w wypracowanym na koniec dnia zysku? Z całą pewnością mówimy tutaj o tysiącach, a być może nawet dziesiątkach tysięcy złotych utraconych przychodów miesięcznie, które po prostu bezpowrotnie wyparowują z kasy firmy. Wszystko to dzieje się tylko i wyłącznie dlatego, że w głowie zatrudnionego pracownika zakorzeniła się bardzo prosta i niezwykle logiczna z jego prywatnej perspektywy myśl: mój szef nie dzieli się ze mną zyskiem, więc ja nie będę marnował energii ani zaangażowania, aby budować ten zysk dla niego.

Błąd kolejności: dlaczego wdrożenie CRM-a i kontrole nie zatrzymają strat?

Zdecydowana większość przedsiębiorców w zderzeniu z tak opisaną sytuacją zaczyna nerwowo szukać szybkich rozwiązań w zupełnie niewłaściwym miejscu. Ich pierwszą reakcją jest natychmiastowa próba uszczelniania dziurawego systemu operacyjnego. Zaczynają inwestować środki i kupują drogie oprogramowanie klasy CRM, instalują dodatkowe kamery nad każdym stanowiskiem pracy, wprowadzają skomplikowane, wielopoziomowe procedury akceptacji najmniejszych rabatów i nierzadko zatrudniają zewnętrznych audytorów do kontroli. Tym samym wchodzą na ścieżkę nieustannej, wyczerpującej kontroli, która bezlitośnie pochłania ich najcenniejszy czas oraz energię życiową. Takie ruchy zmuszają ich do bycia jeszcze bardziej uwięzionymi i zajętymi pracownikami we własnym biznesie, z którego przecież tak bardzo chcieli się wyrwać. To jest klasyczny i niezwykle powszechny błąd menedżerski. Prawdziwy problem w tej hurtowni wcale nie leży w braku procedur czy braku dobrego oprogramowania. Problem leży w całkowicie złej kolejności układania całej firmy.

W mojej codziennej pracy doradczej z przedsiębiorcami zawsze powtarzam, że skuteczne porządkowanie organizacji biznesowej należy opierać na autorskim podejściu, które nazywam Modelem Odwróconej Kolejności. To sprawdzony mechanizm, który zakłada, że najpierw należy skupić się na świadomości właściciela i zmianie jego przekonań, potem na rolach i głowach zespołu, a procesy i firma układane są dopiero na samym końcu. Jeżeli właściciel nie wyjdzie ze swojej pracowniczej roli i nie zmieni perspektywy, żadne wdrożenie informatyczne nie przyniesie trwałego efektu.

Jeżeli zdecydujesz się zacząć zmianę od wdrożenia rygorystycznego oprogramowania kontrolnego lub narzucenia sztywnych, korporacyjnych ram rabatowych, a całkowicie pominiesz głowę i motywacje swojego pracownika, zderzysz się z potężnym i wyniszczającym oporem zespołu. System wynagrodzeń w firmie to nie jest tylko i wyłącznie suchy zbiór abstrakcyjnych parametrów ujętych w tabeli Excela. To bardzo wyraźny, twardy komunikat, jaki każdego miesiąca wysyłasz swoim ludziom na temat tego, jak ich traktujesz i jak wyceniasz ich lojalność. Jeżeli dajesz im do zrozumienia, że są wyłącznie kosztem stałym, który za wszelką cenę należy systematycznie minimalizować, oni odwdzięczą się tym samym i będą traktować Twoją organizację jako przechowalnię, w której należy minimalizować swój własny, codzienny wysiłek. Zrozumienie tego fundamentalnego mechanizmu zachowań ludzkich to niezbędne przejście z myślenia pracownika na myślenie właściciela biznesu. Przedsiębiorca, który posiada już przepracowaną głowę właściciela, doskonale rozumie, że dobrze skonstruowana, czytelna prowizja nie jest dla niego zbędnym wydatkiem, lecz strategiczną inwestycją, która napędza firmową maszynę sprzedażową. Jeśli celowo pozbawisz swoich ludzi satysfakcjonującej nagrody za ich dodatkowy, nadprogramowy wysiłek, otrzymasz ostatecznie dokładnie to, za co zapłaciłeś, czyli absolutne minimum zaangażowania pozwalające uniknąć dyscyplinarnego zwolnienia z pracy. Co jest w tym wszystkim najgorsze, ten tolerowany brak zaangażowania z upływem miesięcy i lat przeradza się we wspomniany wcześniej cichy sabotaż, który z chirurgiczną precyzją potrafi zrujnować rentowność operacyjną nawet najbardziej obiecującego modelu biznesowego na rynku.

Jak skuteczny system wynagrodzeń w firmie buduje się według Modelu Odwróconej Kolejności?

Mając tę całą wiedzę przed oczami, naturalnie zastanawiasz się teraz, od czego należy mądrze zacząć realną naprawę tej sytuacji we własnym biznesie budowanym przez lata. Nie istnieje jedna, magiczna formuła sukcesu ani uniwersalny, z góry przygotowany kalkulator płacowy, który można bezrefleksyjnie skopiować i wkleić do każdej napotkanej firmy. Każda organizacja ma swoją niepowtarzalną specyfikę pracy. Zgodnie z założeniami mojej pracy, proces ten musi zostać ułożony według ścisłych reguł Modelu Odwróconej Kolejności. Pierwszym i absolutnie najważniejszym krokiem transformacji jest praca nad fundamentem, czyli zmianą myślenia właściciela, co wymaga odrzucenia starych, blokujących nawyków. Musisz raz na zawsze przestać patrzeć na swoich zatrudnionych ludzi jak na niepotrzebne koszty, a zacząć widzieć w nich pełnoprawnych wspólników. Jeśli Twoja mentalność opiera się na tym, że nikt nie zrobi danej pracy lepiej od Ciebie i że każdą prowizję traktujesz jak osobistą stratę, to właśnie to przekonanie jest największym wąskim gardłem Twojej firmy. Zmiana zachowania Twoich kierowników czy szeregowych pracowników nastąpi dopiero wtedy, gdy Ty zmienisz narrację, z jaką do nich podchodzisz.

Krok pierwszy: Przejście z myślenia pracownika na myślenie właściciela

Zaproś swojego kluczowego handlowca na rzeczową rozmowę i przedstaw mu twarde liczby. Wyjaśnij mu wprost, opierając się na matematyce: jeśli wygenerujesz dla naszej firmy określoną sprzedaż na poziomie stu tysięcy złotych miesięcznie, Twoje wynagrodzenie wyniesie proporcjonalnie dziesięć tysięcy złotych. Następnie dodaj jasny warunek wzrostu: jeśli jednak solidnie zapracujesz i podwoisz ten dotychczasowy wynik, przynosząc z rynku dwieście tysięcy, otrzymasz na swoje konto równe dwadzieścia tysięcy złotych zadowalającej prowizji. Nie wolno Ci w tym miejscu ustalać żadnych sztucznych, hamujących sufitów finansowych, które z niezwykłą skutecznością demotywują najlepszych sprzedawców dokładnie w tym jednym momencie, w którym wreszcie zaczynają przynosić największe wolumeny gotówki. Rzecz jasna, nie każdy pracownik w zespole entuzjastycznie zareaguje na taki bodziec. Niektórzy na zawsze pozostaną biernymi wykonawcami poleceń, a ich nadrzędnym priorytetem zawodowym zawsze będzie bezpieczne odczekanie swoich ośmiu godzin zmiany. Z takimi właśnie zachowawczymi osobami w dynamicznym dziale handlowym prędzej czy później będziesz musiał się bez żalu pożegnać. Jednak ci najlepsi, którzy głęboko rozumieją podstawowe zasady rynkowej gry biznesowej, natychmiast wychwycą Twoją główną ideę. Złapią ją i zaczną myśleć, a z czasem również i zachowywać się, jak mikroprzedsiębiorcy zamknięci wewnątrz Twojej firmowej struktury. Kiedy po pierwszych tygodniach namacalnie zrozumieją, że ich wzmożony wysiłek intelektualny bezpośrednio przekłada się na realny stan ich osobistego konta bankowego, przestaną lekką ręką rozdawać Twoją własną marżę znajomym i twardo zaczną walczyć o każdy kolejny procent wygenerowanego wspólnie zysku.

Krok drugi i trzeci: Samodzielny zespół oraz proste procedury rozliczeniowe

Dopiero w momencie, w którym ustalisz głowę swoją oraz głowy i role swoich najbliższych współpracowników, nadchodzi właściwy moment na to, aby ułożyć firmę od strony procesów i procedur. Pamiętaj, że nawet najdroższe wdrożenia systemowe nie utrzymają się w firmie, jeśli wcześniej nie przesuniesz odpowiedzialności na swój zespół operacyjny. Skuteczny, a zarazem bezpieczny system wynagrodzeń w firmie musi na tym ostatnim etapie spełniać jeden, bazowy warunek formalny: musi być całkowicie przejrzysty, przewidywalny i wręcz brutalnie prosty do samodzielnego policzenia przez pracownika. Członek Twojego zespołu po opuszczeniu sali konferencyjnej i zakończeniu spotkania z klientem musi w przeciągu zaledwie kilku sekund wiedzieć z całą pewnością, ile dokładnie pieniędzy właśnie zarobił. Jeżeli pod przykrywką rzetelności stworzysz system tak mocno skomplikowany i obwarowany zakazami, że wymaga on natychmiastowego udziału starszego analityka finansowego i dodatkowo trzech różnych, niezależnych od siebie zgód zarządu do wyliczenia należnej premii, to gwarantuję Ci, że ten proces nigdy w praktyce nie zadziała prawidłowo. Ludzie, którzy pracują z pełnym zaangażowaniem, na co dzień potrzebują jasnych, przewidywalnych reguł postępowania. Widzą konkretny, dostarczony przez siebie wynik sprzedaży, widzą przypisaną do niego procentowo prowizję, a na koniec miesiąca widzą odpowiedni przelew na swoim prywatnym koncie. Zbudowanie takiego spójnego i bezpiecznego środowiska jest kluczowe, ponieważ to właśnie ono docelowo zdejmuje z Twoich pleców ciężar zarządzania detalicznego. Pozwala Ci to wreszcie zająć należne miejsce stratega, co oznacza realne i ostateczne wychodzenie z roli najbardziej zajętego pracownika własnej firmy i stanięcie w pozycji odpowiedzialnego właściciela.

Zostań właścicielem własnej firmy, zamiast być jej najbardziej zajętym pracownikiem

Brak premii dla pracowników i notoryczne sprowadzanie ich systemów wynagrodzeń do ustawowego minimum to jedynie zgubna iluzja doskonałego zarządzania strategicznego. W obiektywnej rzeczywistości rynkowej jest to celowe generowanie ogromnych, ukrytych w procesach strat, których nie wyłapie na wczesnym etapie żaden standardowy, zewnętrzny audyt księgowy. Oszczędzając tysiąc złotych na comiesięcznej pensji handlowca, w tym samym czasie tracisz dziesiątki tysięcy na niesprzedanym u klienta towarze, bezsensownie rozdanych po koleżeńsku rabatach i doszczętnie zniszczonej marży produktowej. Twoim nadrzędnym zadaniem biznesowym nie jest wieczne gaszenie tych samych pożarów w różnych działach, ręczne, żmudne blokowanie zniżek w oprogramowaniu firmowym ani ciągłe, frustrujące wytykanie ludziom widocznego braku elementarnego zaangażowania w pracę. Twoim fundamentalnym zadaniem jako świadomego właściciela jest mądre stworzenie takiego środowiska organizacyjnego, w którym każdemu pracownikowi z osobna po prostu bezwzględnie opłaca się dbać o Twój firmowy zysk równie mocno i zaciekle, jak Ty sam o niego do tej pory dbałeś. Jeżeli patrząc na swój biznes z dystansu czujesz głęboko, że Twoja firma na dobre ugrzęzła w takim właśnie frustrującym martwym punkcie, a Ty sam, mimo świetnych wyników historycznych, nadal pracujesz w niej za trzech etatowych specjalistów, to oznacza, że nadszedł najwyższy czas odwrócić obowiązującą kolejność Twojego menedżerskiego działania. Przestań naprawiać oderwane od rzeczywistości procedury i szukać oszczędności tam, gdzie ich nie ma. Skieruj swoją uwagę na fundamenty i zacznij odpowiedzialnie naprawiać to, jak Ty i zatrudniony przez Ciebie zespół myślicie o prowadzonym biznesie, a reszta struktury dopasuje się do podjętej decyzji.