Jak zaczynałem swoją karierę zawodową jeszcze nie biznesowo, ale zawodowo to w 1999 roku (miałem 16 lat) poszedłem do pracy na giełdzie towarowej w Katowicach. Handlowałem tam koszulkami, spodenkami, spodniami. W domu się nie przelewało, więc trzeba było jakoś żyć i poszedłem do pracy, bo tak byłem nauczony w robotniczej rodzinie. Co ciekawe, wtedy, na giełdzie pracowałem u Wietnamczyków, u takiego małżeństwa. Byli bardzo w porządku. Potem pracowałem u innego Wietnamczyka, i on też był całkiem w porządku. Ale potem poszedłem do polskiej firmy. I się zaczęło…

Bo okazało się, że w polskiej firmie jest taki człowiek jak szef. A szef ma zawsze rację.

To było bardzo ciekawe zjawisko. Potem poszedłem do innej polskiej firmy i tam też się okazało, że szef miał zawsze rację. I on był takim najważniejszym człowiekiem w firmie. Potem była następna firma, w której się zdenerwowałem, ponieważ ten mój nawet nie szef, a kierownik miał zawsze rację, ale i miał też humory. Jak miał dobry humor i przychodził do firmy to obojętnie co by się działo to wszystko było okej i dało się wszystko załatwić. A jak miał zły humor to mogłem w sprzedaży wykręcić nie wiadomo jaki wynik i zawsze było źle. Ciekawe zjawisko. No i jak sobie tak z nim pracowałem, to potem właśnie się wkurzyłem.

Założyłem swoją firmę i po jakimś tam roku czy dwóch zacząłem zatrudniać ludzi. Najpierw zatrudniłem pierwszego pracownika na stażystę. Taki młody chłopak, ambitny i jak to się mówiło w szkole zdolny, ale leń.

Ja mając wzorce z tych moich poprzednich firm będąc pracownikiem nauczyłem się od tych ludzi jak się zarządza. Próbowałem to stosować u siebie. No i na tym pierwszym pracowniku to się nie sprawdziło. Potem zatrudniłem, następnego i też się nie udało. Potem kolejne 3 osoby zatrudnione i też się nie dało. Pomyślałem, że coś jest nie tak. Coś tu kurde nie działa. To tak nie może być. No i zacząłem się odkręcać.

Zacząłem trochę zmieniać myślenie. Zacząłem szukać przyczyn moich problemów i teraz już patrzę na to trochę inaczej, bo mam 13-14 lat firmę, więc patrzę na to inaczej, ale okazało się, że jest takich parę błędów. Ja dzisiaj wymienię tylko 7.

BŁĄD 1: Chęć kontrolowania wszystkiego.

To najstraszniejszy ze wszystkich błędów. Dlaczego? Bo nie da się kontrolować wszystkiego. Teoria zarządzania mówi, że można skutecznie zarządzać sześcioma do ośmiu osób bezpośrednio. Praktyka mówi, że jak chcesz zarządzać i jeszcze coś zrobić oprócz tego, to te sześć to jest max. Więc pierwsza rzecz –  chęć, kontrola wszystkiego zabije Ciebie. Bo nie jesteś w stanie spamiętać, nie jesteś w stanie kontrolować, ogarnąć wszystkiego co się dzieje w firmie. Ok, jeżeli jesteś jednoosobową firmą to luz. Ale zazwyczaj jest tak – jeden pracownik, jeden problem, dwóch pracowników, trzy problemy, czterech pracowników, sześć problemów i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. Im więcej ludzi, tym więcej problemów.

BŁĄD 2: Wyznaczanie zadań zamiast przekazywania odpowiedzialności.

Co się oczywiście wiąże z tym pierwszym. Bo ja chcę wiedzieć, że to co im zlecę zrobią dobrze. Więc przekazuję tylko zadanie, nie przekazuje odpowiedzialności. Jeśli dasz komuś zadanie to ktoś je zrobi albo nie zrobi. A jeżeli rzucasz odpowiedzialność, no to wiąże się to z dużym stresem. Bo przekazałem odpowiedzialność i nie wiem, czy ta osoba to zrobi dobrze, czy ta osoba to zrobi źle.

BŁĄD 3: Myślenie: przecież oni powinni…

Uwielbiam ten tekst. Jak jestem u klientów omawiamy jakiś temat, oni mówią „A przecież oni powinni to zrobić, tak! A oni powinni to zrobić inaczej. Oni powinni pomyśleć…” Ty byś chciał, żeby oni myśleli tak jak ty. A gdyby myśleli tak jak ty, to by mieli taką samą firmę jak ty. I to jest ta różnica, że nasi ludzie nie myślą tak jak my. Gdyby myśleli jak prezes to by byli prawdopodobnie prezesem prędzej czy później, jak nie w tej to w innej firmie. Warto o tym pamiętać.

BŁĄD 4: Mówienie: ja bym to zrobił tak…

To po co tych dwudziestu ludzi zatrudniasz, skoro Ty byś to zrobił lepiej? Zmień myślenie…

BŁĄD 5: Brak reakcji na drobne błędy i niedociągnięcia. 

To jest bardzo ważne z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że jeżeli nasi ludzie w jakiś sposób pracują i ja zakładam, takie mam przekonanie, że pracują najlepiej jak potrafią, dają z siebie 100%. Angażują się, bo zakładam, że tylko takich zatrudniamy. I z jakiegoś powodu pracują źle, nie tak jak byśmy chcieli, nie tak, jak żeśmy ustalili, to trzeba od razu zareagować. Dlaczego? Ponieważ musimy ich wyprowadzić z przekonania, że  pracują na 100% i powiedzieć, że to nie do końca jest tak jak powinno być. Ale to jest ważne też w kontekście następnego błędu, bo jak na te drobne niedociągnięcia nie reagujemy, to one rosną, a w nas rosną emocje.

BŁĄD 6: Opieprzanie – emocjonalne wywody zamiast faktów.

Każdemu z nas kiedyś ta żyłka pękła. Ale ulewanie emocji na pracowników jest głupotą. Lecz jeżeli nie będę reagował na bieżąco, poprawiał, korygował to w którymś momencie wybuchnę. I nasi ludzie zaczynają się wtedy obawiać popełniać błędów. To jest problematyczne, bo kiedy ludzie się obawiają popełnić błędy, to nasza firma się zatrzymuje. Nasz biznes nie będzie rósł, bo nasze firmy rosną poprzez to, że się uczymy rozwiązywać błędy albo swoje, albo problemy klientów.

BŁĄD 7: Manipulacja i zastraszanie.

Jak my zaczynamy manipulować i zastraszać pracowników, to oni się uczą. To jest w ogóle fenomenalne, że ludzie się uczą przez naśladownictwo. Oni się uczą i zaczynają nas manipulować. Jak tylko mają okazję, to przychodzą i ostentacyjnie rzucają papierami „to mnie zwolnij”.

Powyższe błędy wynikają z tego, że szef w firmie jest guru, jest najważniejszy. Dopiero później jest kadra kierownicza i na trzecim miejscu są pracownicy.

Lecz gdyby odwrócić ten model i postawić pracowników na pierwszym miejscu, gdzie to oni są najważniejsi, później kadra kierownicza i na końcu szef, to wszystko się zmienia.

Szef wtedy dostarcza wszelkie potrzebne zasoby swoim kierownikom do tego, żeby oni mieli dobrze poukładaną robotę, żeby mogli funkcjonować, żeby mieli przestrzeń do tego, żeby działać. Daje im wolność, daje swobodę i odpowiedzialność przede wszystkim. To wymaga czasu, zaangażowania. To jest ciężka robota. To są setki podjętych prób, które się nie udają. Po prostu. A potem kierownicy pracują na pracowników, żeby oni dobrze pracowali. Dzisiaj to się ładnie nazywa mentoring. Czyli szef mentoruje kadrę kierowniczą, żeby oni mentorowali pracowników. I w tym modelu  jeżeli szef dobrze pracuje nad kierownikami, to któregoś dnia oni mogą zostać szefami.

Najważniejsze, by ten model się sprawdził jest to aby szef zachowywał równowagę, stabilizację i miał poukładane w głowie.

„Przywództwo to wywieranie wpływu – nic więcej i nic mniej” ~ John Maxwell

Lider to jest ktoś, kto idzie ze swoimi ludźmi w pewnym sensie ramię w ramię. To nie chodzi o to, że ja wskakuje z nimi do rowu i z nimi kopie, ale jak mają problem, to jestem z nimi. Więc co z tym mogę zrobić? Poznaj 5 poziomów przywództwa.

5 poziomów przywództwa

Poziom 1: Pozycja

Czyli ja jestem szef, Ty jesteś pracownik i masz się słuchać.

Zachowanie lidera:

• opiera się na władzy wynikającej ze stanowiska, nie z tego, kim ja jestem, tylko jaką rolę pełnię.
• wzbudza lęk,
• szuka winnych,
• wie wszystko najlepiej,
• rozkazuje zamiast współpracować.

Objawy w zespole:

• brak zaangażowania,
• brak zaufania,
• ludzie robią to, co muszą,
• brak szacunku,
• duża rotacja (w dużych firmach, ale w małych też się zdarza).

Co trzeba zrobić?

• przyznać się przed samym sobą – „Ok, jestem tutaj i to nie jest wstyd”,
• skup się na zbudowaniu relacji z pracownikami.

Poziom 2:  Przyzwolenie

Sytuacja, gdzie ludzie pozwalają, żebym ja nimi przewodził. A to jest duża różnica, że oni są, bo im płacę, a między są, bo chcą być.

Zachowanie lidera:

• poświęca czas, energię potrzebom i pragnieniom poszczególnych osób w swoim zespole,
• spędza z nimi czas, buduje relacje.

Objawy w zespole:

• przyzwolenie na przewodzenie,
• zaangażowanie,
• pozytywna atmosfera,
• niewielka rotacja,
• wewnętrzna motywacja. 

Co trzeba zrobić?

• Poprowadzić moich ludzi do celu.

Poziom 3: Produkcja

Sytuacja, w której już naprawdę działamy.

Zachowanie lidera:

• pielęgnuje relacje,
• pomaga członkom swojego zespołu osiągać cele,
• docenia sukcesy i je celebruje wraz z zespołem.

Objawy w zespole:

• rośnie produktywność,
• rosną zyski,
• ludzie realizują cele,
• rośnie lojalność zespołu,
• wzmacnia się wewnętrzna motywacja.

Co trzeba zrobić?:

• dbać o pozytywną atmosferę,
• inwestuj swój czas w rozwój ludzi.

Poziom 4:Rozwój

Zachowanie lidera:

• angażuje się w rozwój kolejnych liderów,
• inwestuje swój czas, zamiast go spędzać z podwładnymi.

Objawy w zespole:

• ludzie okazują lojalność wobec lidera,
• są wdzięczni za to, co zrobił dla nich osobiście.

Co trzeba zrobić?:

• zapytaj siebie: po co to robię? Trzeba się zastanowić, po co to robię.

Poziom 5: Szczyt

Zachowanie lidera:

•  jest spójny i przewidywalny,
• jest znany poza swoją organizacją. 

Objawy w zespole:

• szacunek za to jakim człowiekiem jest lider,
• lojalność bez względu na to co lider zrobi lub powie tzw. „pójście w ogień”.

Co trzeba zrobić?:

• cały czas się uczyć i rozwijać.

Ten model właściwie możesz zastosować w każdej dziedzinie życia, nie tylko w firmie, w domu, z dziećmi, z przyjacielem, z koleżanką. Wszędzie. Wobec różnych osób jesteś na różnym poziomie przywództwa.

Przez poziomy należy przechodzić po kolei. Każdy poprzedni poziom jest podstawą kolejnego. Każdy kolejny poziom zwiększa Twój wpływ na ludzi, więc trzeba uważać co się mówi, co się robi, bo oni mogą to łyknąć i zrobić.

Wejście na szczyt przywództwa wymaga czasu. Zainwestuj go.